谘詢電話:400-007-9000
北京棋牌管理谘詢公司是中國本土最大的谘詢公司,專注於為企業提供組織與人力資源谘詢、戰略與企業管理谘詢、市場營銷谘詢、企業改製與高管激勵等,是中國企業聯合會管理谘詢委員會副主任單位,被中國企業聯合會評為2007年客戶信任的谘詢機構。
用戶名:
密 碼:
  安全登錄
您現在的位置:首頁 > 研究中心 > 彭劍鋒專欄 > 其他 >
給足創業者榮譽與待遇,剝奪其機會與職權
發布時間:2005-06-08  文章來源:棋牌管理谘詢集團   點擊:

  問:教授,你如何看待目前氣勢活躍的人才網站?

  答:最近,我們專門對近一百家所謂人才網站進行了調查,從調查結果來講,這些網絡能不能夠持續發展,能不能夠存在,它最終取決於你能不能為客戶提供價值,能不能為客戶提供信息增值服務。我們現在很多企業為什麽還處於跑馬圈地階段呢?就是說我通過跑馬圈地先占領一塊根據地,要趕上一個好的機會,我要是方案做得好,我要是商業運作模式做得好的話,我通過賣地就能夠引入風險投資基金,再通過風險投資基金,我來發展自己。我們現在的網絡企業所麵臨的問題就是資金的後續能力不足,另外一個就是我們現在還隻是搭起一個框架,但是,網絡內容的更新,尤其網絡內容的有價值更新,大家沒有在這個方麵下功夫。比如說,現在,我是一個人才網,我作為一個企業需要你給我提出幾個問題。第一個問題,哪個網站如果能把全國一百家最有名的企業的人事經理、財務經理、信息經理等五大類經理的信息完整地輸入進去,你就是一個很有價值的網站。這的確很難,但你要去做的話,你能夠做得到。第二個,假如我是一個飼料行業的從業人員,我急需了解目前全國有多少養蝦專家,養豬專家,養雞專家,可是現在的網上根本找不到這些資料,我還要了解國內目前有哪些生物醫藥工程方麵的專家,我想知道他們研究的方向,可網上也沒有。這就說明我們今後要建的網一定要是為企業提供信息增值化服務的網,它的信息一定要有價值。你要使你提供的信息有價值,那麽你的商業運作模式一定要好,你的網站自身必須是一個人才群體,而我們現在的網站卻很少有專業人士在裏麵做。所以從真正意義上講,人力資源網必須是由專家來做。我們現在也有一些提供谘詢服務的網,可這些網沒有專家為後盾,因此他們既不能理解企業提出的問題,也回答不了。所以我認為一個網站能否成功,最主要看它能否為客戶創造價值,要為客戶創造價值,你就要有經營意識,知道什麽樣的信息能為客戶創造價值,另外,網站要有專家做支持,沒有專家支持的人才網是沒有價值的。以上是我的觀點。

  問:教授,我有兩個問題。根據人大的調查,中國企業的平均壽命在14年左右,這在很大程度上取決於一個叫竹節文化的問題,我想請教您的第一個問題是企業應如何克服竹節文化這一問題?竹節文化指的是企業中一些既得利益者會壓著那些比他們更有才能的人,這樣,企業會很快就垮掉。我很讚同您提出的KPV指標的觀念。我的第二個問題是應如何在短期KPV指標和長期KPV指標之間取得平衡?謝謝。

  答:這兩個問題問得很好。企業的不同層次,類別的成員必然會組成不同的利益共同體。而如果一旦這種利益共同體惡化,企業就會走向政治化運作。昨天我在中關村一家最大的民營企業,也談到這個問題,我說你們企業為什麽走向衰弱,其根本原因就在於你們企業在進行政治化運作。那麽企業一旦進行政治化運作就會使得企業中那些具有政治技巧的人在企業內部能獲得好的評價,能夠獲得較高的報酬。那麽在這麽一種條件下,也就是我們所講的企業來說,任何一種企業,要改變這種機製的話,就必須有競爭淘汰機製,使得有能力、有業績的人能夠脫穎而出。這樣,我們的企業會麵臨兩個問題,就是在竹節文化下企業要麵臨的兩個問題,一個就是新老創業者之間的矛盾,另一個是空降部隊與地麵部隊之間的矛盾。對於新老創業者之間的矛盾,我們在華為公司和其它企業提出幾個原則,第一個原則是不拋棄創業者,但決不姑息創業者,就是對於創業者,我決不能拋棄他,因為這樣做會失去人心,但是我決不能姑息創業者,因為企業要發展,對於那些跟不上企業發展形勢需要的創業者,我決不能姑息他。第二個原則,給足創業者榮譽與待遇,剝奪其機會與職權。就是我可以給創業者很高的榮譽和待遇,哪怕給他副總裁的職位也行,但不能給他機會與職權。第三條原則,我們在處理這種關係的時候,我們提出,守攤的事業,就是沒有風險的發展平穩的企業要讓創業者來做,但是有發展前途的,有未來意義的企業一定要讓新人去做。第四條原則,要經常給創業者充電。比如家族企業,國外家族企業成功的例子很多,但為什麽中國的家族企業不行,是因為中國家族企業的成員素質太差,在這種情況下,你要使你的企業成功,就要給你的家庭成員充電。因此,現在在清華、北大,出現很多太太班,為什麽會出現這種情況,就是因為她們需要充電。另一個問題,就是對空降部隊和地麵部隊之間的矛盾如何處理。一個方麵,我的企業需要引入外來人才。尤其是民營企業,它要引入許多外來人才。這些外來人才的要價很高,因此許多企業采取了雙軌製,就是對外來的人員用一套報酬體製,對內部人員用另一套報酬體製。這樣,地麵部隊就會對空降部隊拿比他們高三四倍的工資心懷不滿,認為他們隻會說不會幹,給空降部隊製造很大的麻煩,而空降部隊的人認為地麵部隊的人很多,沒本事但是正是這些人把企業經營得很好。於是企業中就出現了這兩大派別互相對峙的情況。出現這種情況的核心問題是企業隻是簡單地運用兩種報酬體製來解決這種矛盾。實際上,在這時候企業就要進行組織變更和管理創新,就必須改變你的價值評價體係和價值分配體係,要對你的價值評價和價值分配體係徹底變更,要讓地麵部隊和空降部隊站在同一條起跑線上,用同樣的標準去衡量他們給企業所做的貢獻,對創業人員過去的貢獻我們給他以榮譽和待遇,但機會和職權上一定要按照一道體係來進行,決不能搞所謂雙軌製。

  問:我想請問在企業並購過程中怎樣更好地進行人力資源整合?剛才提到人才流動的過於頻繁導致交易成本的上升,在這種流動過程中,導致了哄抬人力價值的過程,那作為企業的人力資源的部門,對於這種現狀他應該怎麽更好地去處理?

  答:目前來講,在企業的整個兼並和購並過程中所麵臨的很大一個問題是,對於原有人才隊伍的整合和新來人才隊伍的整合,對於中國企業來講,在購並整合過程所麵臨的一個很大的問題就是關於人才的問題。現在的很多投資者的手裏是有錢,但他們沒有形成自己的管理隊伍,沒有形成自己的一套管理體製,所以這樣的話你的錢投進去之後你會發現根本就是有來無回,在這種條件下,實質上來講人力資源部門在企業購並兼並的過程中要承擔起重要的作用。那麽對我們的一般企業來講,第一,在我們沒有購並方案的時候,我們首先對它的經營班子進行調查研究,研究目前它整個經營班子的個人能力的狀況和素質的狀況,以及他過去的業績,以及他班子內部之間的這種協作性,找到他們的問題在什麽地方,因為我要重整這家企業的話,我要知道他們的人才隊伍究竟缺什麽樣的人才,這時候,我要相應地確定一個人力資源的整合方案,主要是對管理團隊和它的研發人員。當然這裏還包括一個市場人員,就是我們在購並的同時要推出一套人力的整合方案。那麽如果說我一旦購並成功,我要麵臨的最大問題就是人力資源管理要參與到對管理團隊進行理念的係統整合與活動中去,那麽這樣就要通過一個專家組或通過一個團隊來共同研究如何對整合的團隊進行培訓。給他們講些什麽,如何把我們投資方的投資理念和核心價值觀引入到這個新的管理團隊中去。這時,我們就要通過培訓,這種培訓並不是請一批教授來講課,我們要先期請一批專家來對這個企業進行深入調查,在調查的基礎上由專家來講課,講課之後你要跟這個管理團隊一起進行討論,一起進行溝通。可以每個月一次,也可以通過兩天時間開總經理會,第一天進行培訓,第二天討論、研究解決方案。這種經過半年或一年的理念的係統整合與管理,去實現了管理團隊的整合。這時候人力資源部門的整合和招聘就起了很重要的作用,因為在整合過程中,有些人可能要離開,而且在購並後,如果管理隊伍不行,企業會背上很沉重的包袱,付出很沉重的代價。

  問:我想請問我的企業應該采取何種方法來使用您剛才提到的關鍵價值指標對我的員工進行業績評定?

  答:我們現在在企業中推行幾種考評體製。一種是考評分離體製。所謂考評分離體製就是我們的許多企業在考核過程中簡單地理解所謂的三百六十度考核,但實際上不能片麵地理解這種考核。在中國這種人文背景下,通過上下左右的考核得到的後果往往就是庸人得道。所謂庸人就是指你想誇獎他找不到詞,想批評他也找不到詞的那種人,這種人通過這種評價往往能得到很高的分數。而那些能力特別突出,而缺點也特別突出的人,通過這種考核後,往往就成了庸人。這種考核的結果跟我們的考核方法和人文環境有關,我們就在這種情況下提出了考評分離,就是在我們給你發酬薪時隻看你的KPV指標,這時企業就要建立一整套關鍵業績指標。我們有一級KPV,二級KPV,三級KPV.一級KPV就是指根據公司的戰略所確定KPV.比如華為公司1999年就確定了三項KPV,一個就是組織增值,就是說我的銷售收入必須達一個指標,另外我要提高每個人的勞動生產率的幾個指標。圍繞公司的這三個指標,我們要建立研發係統的KPV指標,銷售係統的KPV指標,財務係統的KPV指標,這時企業就要建立一個分層分係的KPV體係。這個KPV指標體係是上下之間通過溝通交流的雙向承諾製來達成的。但如果我要提拔一個人,那麽我要把評價加上去,要評價他的能力,評價他的道德,評價他的勞動態度等等。這就叫所謂的考評分離體製。還有一種叫實體考核與個體考核相結合的體製,就是說我對一個個體的考核要建立在對實體考核的基礎上。對一個事業部來說,這是一個實體,我要建立幾項實體考核的指標。在實體考核的基礎上,我才能確定實體內部的員工為這個實體的發展做出了多大貢獻。要使實體考核與個體考核有機結合起來。另外建立分層分類考評體係,對每個層次員工每個類別的員工要建立不同的KPV考核體製,對打字員,就隻要考核她的打字速度、準確率和工作態度,因為這幾項指標占她工作質量的百分之七八十,我不用再去考察她的其它方麵。所謂的全麵的主體的多層次多視覺的考核是理想化的,是做不到的。

  溫元凱(南洋林德投資顧問公司總裁)

  問:記得在改革當初,有一種溫元凱現象。如今已經20年過去了,您覺得當時改革的空間與現在比起來,能感覺機製上對企業家有哪些進步,需要做哪些改進?

  答:這個問題很好。我認為20年來中國的企業家處境有了很大的進步,主要是南方的沿海城市。現在談西部開發,仿佛出現了萬事俱備隻欠東風的局麵。我認為這種說法完全不對,咱們聯係過去,又是一輪教育,西部存在什麽問題呢?以前我有個朋友10年前寫過一本書叫做《不發達的發達》,這本書記錄了西部不發達的現象,特別發達,這是西部的要害,所以我和他麵談了西部要改善的是人力生態環境,尤其是人力資源,最近有一個陝西省的政協委員講過,我們講人才雁南飛、孔雀東南飛,他說現在西南地區不是孔雀東南飛的問題,連麻雀都東南飛了。現在要解決麻雀東南飛的問題,所以這是人力資源要動腦筋的問題。

  甄源泰(人事部人事與人才所企業診斷中心主任)

  問:關於企業生命周期的階段問題,第一次創業,有一個不講市場道德和賄賂官員的問題,這個問題怎麽解決?那麽企業怎樣規矩自己,怎樣才能發展起來?

  答:對不講倫理道德不規矩的事我是采取理解的態度,因為,大家都在搏鬥,老實的孩子容易吃虧,比較機靈的孩子容易成功。我很主張廣東人的思路,政策裏沒說不許做的,都是可以做的,不是北方思路,政府說這件事可以做,我們就來做,沒說不讓做,我們就不做。我主張大家盡可能規矩地去做,誰能夠規矩地做誰將比胡來的人更快發展,國外,財務管理,大企業都采取雇用會計事務所的人來做,為什麽?他讓財務管理完全透明,如果出現財務問題,會計事務所會負責任,在國外財務管理規矩是大家的需求。在環境不成熟時,你比別人更聰明,我是讚賞的,但最聰明的人是最規矩的人。

  趙履寬(中國人民大學勞動人事學院名譽院長)

  問:使勞動者獲得安全感包括精神和物質的,我想問一下對精神安全感您有什麽想法。

  答:這個涉及到政治體製改革的問題,諾貝爾經濟學獎獲得者諾斯有一個觀點,政治體製、意識形態、文化這些東西對人的影響很大。

  問:人能力越強,對社會和自己貢獻越大,現在跳槽現象的日趨嚴重,是否會給社會造成負麵影響?

  答:應由一些法律或規章製度來規範它,使其合情合理,跳槽不是壞事,但要符合勞動法等製度,這是一個規範問題。

  問:中國的人力資源管理和西方發達國家存在的主要差距是什麽?我們現在的管理者應采取什麽行動?

  答:現在西方國家流行一個說法,每一個經理都是人力資源經理,這種觀念在中國還差得很遠,人力資源管理是首要的管理,它在西方國家已經形成了。

自媒體
備案信息
京ICP備10009731號
工業和信息化部域名信息備案
京公網安備11010802024639號
全國公安機關互聯網站安全備案
電話
400-007-9000
010-58752828
010-58752787
地址
北京市海澱區丹棱街3號中國電子大廈B座19層
郵編:100081
E-mail: service@lalunaditraverso.com