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北京棋牌管理谘詢公司是中國本土最大的谘詢公司,專注於為企業提供組織與人力資源谘詢、戰略與企業管理谘詢、市場營銷谘詢、企業改製與高管激勵等,是中國企業聯合會管理谘詢委員會副主任單位,被中國企業聯合會評為2007年客戶信任的谘詢機構。
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跟洋谘詢掰腕
發布時間:2003-09-26  文章來源:《英才》   點擊:

  谘詢師作為一群不穿白大褂的“大夫”,總是有機會去處理全球500強企業經理們同樣麵對的問題,其中“指點江山,激揚文字”的樂趣讓剛畢業的MBA和大學生趨之若鶩。本土的管理谘詢公司最大的長處就是能在企業中落地幫助實施,價格低廉。
  然而事情正在起變化,中國內地谘詢公司在經過幾年的發展之後仍然停留在“幾條槍、幾個人、幾部電話”的原始狀態。由MBA畢業生捎帶上幾個教授創辦的地區性小谘詢公司在2002年的大量增加,以及“薄利多銷”經營理念的興起,這都使得企業對管理谘詢的價值產生了懷疑。
  其實,谘詢業所麵對的現實情形也不是很樂觀,據某研究中心在2002年底完成的一份研究報告表明,在中國1000多家上市公司中,據不完全統計,2001年有141家上市公司聘請了管理谘詢公司,2002年這一數字隻升到182家。
  由此看來,管理谘詢業並不是一個“供需兩旺”的市場,眾多沒有聘請谘詢公司的企業究竟是因為不相信谘詢公司,還是根本不需要管理谘詢,或是出於什麽別的顧慮,不好妄加推斷。但不言而喻的是,谘詢公司若要想得到絕大多數企業的認可,還需要一個“閉門思過,苦練內功”的過程。
  稍微了解棋牌的人都會有這樣的評價:“有錢!”
  即使在國民“仇富”心態此起彼伏的今天,作為當事人的棋牌董事長彭劍鋒也沒有刻意地掩飾這個事實。“就硬件投入,就實力來看,我們在國內算是最好的谘詢公司,業務收入全國第一,就是那些號稱第一的前五家公司加起來的收入都沒有棋牌多。我了解他們,他們每家每年的實際收入也就是千把萬。”但棋牌並沒有為賺了點錢而感到驕傲,彭劍鋒也沒有。彭劍鋒把更多的功勞歸結於企業和企業家身上,認為“沒有一流的企業就沒有一流的企業家,沒有一流的企業家就不會造就一流的谘詢專家。”
  開始與洋谘詢直接照麵
  “做谘詢找麥肯錫”,這是一句帶有幾份霸氣的口號,它讓國內的谘詢業同行既寒心又嫉妒。而對於國外谘詢和國內谘詢孰優孰劣的口水戰一直就沒畫上一個句號,其實究竟是“西藥”好還是“中藥”好的問題,也許隻有企業心裏最明白,那就是能治病的“藥”最好。
  彭劍鋒也明白這個道理。然而對於目前國內谘詢業的現狀,彭劍鋒似乎有話要說。
  “國內谘詢業的門檻很低,人人都可以成為谘詢師,人人都可以提供谘詢服務,一部電話,一條槍,再加上幾個人就可以開張了。因而目前的很多谘詢公司都處於養家糊口階段,是求生存階段,沒有什麽基礎建設,這就使得‘價格戰’成為必然。而價格戰會導致谘詢公司用低質量的人,因為這樣會降低成本,如此以來就形成了一個惡性循環。”
  在彭劍鋒看來,國內谘詢公司的競爭力之所以不強,主要是因為“萬金油”式的詢谘公司太多,“沒有特別專業化的谘詢公司,基本上是有單就做,市場、品牌、戰略、人力資源等項目都做,而這樣做的結果就很難專業化。”而問題是現在的企業家都有碩士、博士學位,有的還留過洋,這跟以前很不一樣,“企業家都是有知識,有文化,有見識的一班人,為這些人提供服務,如果專業化水平不高,就很難讓人信服。”
  國外谘詢公司又是一個什麽樣的狀況呢?彭劍鋒認為國外谘詢真正比國內谘詢強的就是積累,是數據庫。“比如我要去接一個航空公司的單,國外公司以前做過,而我們沒做過,沒有這樣的經曆,既然沒有這方麵的積累,沒有這方麵的數據庫,結果可想而知。”
  記得在幾年前,包政就說自己從來不怕麥肯錫、羅蘭•貝格這幾大家谘詢公司,最怕的是IBM大規模進管理谘詢。當記者把這一問題再次擺在彭劍鋒麵前時,彭劍鋒笑著說這隻是老包當時嘴邊的一句話而已,“以前跟國外谘詢公司打照麵的機會都沒有,國外谘詢要高一個層次,我們是連怕都怕不上,不會有狹路相逢的機會,隻是主觀上怕與不怕而已。”
  而現在的情形已大有改觀,棋牌在這兩年來基本上都是在做高端客戶,“以前二三十萬的單子都做,現在的平均水平是每個單子在100萬左右,而且從去年開始,我們已經開始跟國外谘詢公司打照麵,現在也幾乎是跟國外谘詢在競爭。”
  顧問“犧牲”成了員工
  在與國外谘詢公司的競爭中,彭劍鋒覺得有自己的優勢,認為棋牌的谘詢師都有著很好的背景,都是一些“見過大錢的人”,“麵對任何大老板我們都不會發怵,能平等地交流,心裏不會發虛。”
  再者,彭劍鋒覺得國內谘詢隻是在整體上與國外谘詢公司有一些差距,但在局部上有自己的優勢。認為谘詢方案的好壞不是由專家來評定的,而是看做起來怎麽樣,“好壞的標準就是有沒有後續的單,有沒有回頭客。”
  “你看看有幾個國外谘詢公司的方案能夠落地的?幾乎沒有!而我們能夠介入具體的實施階段,像我們在白沙集團一做就是兩三年,而國外谘詢公司最多做三四個月就跑了,扔下一套方案,他們隻是在跑客戶,拉單子之前花得工夫多。”
  彭劍鋒認為這正是問題的所在,“如果客戶是一家國外企業,谘詢公司扔下一套方案,企業就會照著去做,問題是國內的企業沒這個能耐,由於國內企業的內部係統沒有建立起來,企業本身就不確定,再加上市場的不確定性,光有一套谘詢方案是沒有用的。於是我們是在拉單以後所花的工夫更多,往往一二十個人蹲在一個企業做,而且一做就是幾年。”
  但這樣做也暴露出了一些問題,其中最大的損失就是棋牌為此“犧牲”了很多優秀的谘詢人員。“像我們派出去的一個在山東一家企業做谘詢的人最後就變成了他們企業的營銷總監,在浙江的一個企業我們又‘犧牲’了兩個做戰略組織、人力資源的谘詢師。其中的原因就是因為我們做的是長期客戶,投入的人力成本就很大,最後直接導致了客戶來挖我們的人才,我們的谘詢師也就由做顧問變成了企業員工,這在北京被稱為第四大傻。”
  令彭劍鋒頭疼的是,最近又有一個企業向棋牌要人,“那個企業的老板對我們的谘詢師說,你隻要說出你的條件是什麽就可以了,至於你們老板由我來對付。”
  看來彭劍鋒並不是一個難對付的老板。
  曲線獨門攻單訣竅
  作為谘詢公司的最大滿足感無非是項目多的忙不過來,棋牌就享受著這樣的樂趣,彭劍鋒說棋牌忙得連一份像樣的公司簡介都沒時間做。
  有如此多的項目,自然是在項目的招投標上有著獨到的秘訣,而彭劍鋒卻說和君很少去參加投標,認為根本沒有這個必要,“我們甚至不需要做廣告,單靠在業界的口碑影響,就足以讓客戶找上門來。”
  事實的確如此嗎?彭劍鋒還有另一半話沒有說完。
  “我們很少參與招投標的競爭,我的客戶大都是在聽完我講課後對我產生興趣,然後成為朋友,在交流中產生信任。”
  由此看來,彭劍鋒做谘詢做得如此成功,還與他的另一個教授的身份有莫大的關係,你可以不相信一個谘詢師,難道你還不相信一個“學識淵博”而且又有企業經驗的教授麽?
  就在前一段時間,彭劍鋒就被一家電信企業請去講課,而彭劍鋒所開出的惟一條件就是聽課的人必須是高層領導,“結果後來該企業的老總跟我說,‘你所講的正是我們所需要的’,後來這家電信企業就成為了我的客戶。”
  事情還遠沒有這麽簡單,彭劍鋒為此還得花費一番功夫。“隻要他們來聽我的課,我就會讓他們產生興趣,因為我所講的內容是在對該企業進行深入了解後才確定的,是有‘預謀’的,我閉上眼睛都能點到他們的痛處。”
  早在《華為基本法》出台以前,華為請彭劍鋒一班人去公司講課,在輪到彭劍鋒講課的那天,任正非正好去了,彭劍鋒記得自己當時講的是企業一次創業和二次創業的問題,而這正是任正非當時所麵臨的問題。接下來的事一切就順理成章了,《華為基本法》就是最好的論證。
  當記者問及講課是否要收費時,彭劍鋒的回答是肯定的,“免費講課有推銷的嫌疑,實際上我們講課的收費不是很高。最近北方交通大學的一個EMBA班請我去講課,我就問學生的級別怎麽樣,他們告訴我30多個學生都是總經理級的,結果我就去了,恐怕這裏麵又會出現一個單子。”
  智慧“變現”折算法
  谘詢公司在拉單子、接項目時總是會談及一些“傷感情的事”,但這又是一個無法回避的問題,如果不事先談好價格,事後更是麻煩。
  彭劍鋒也沒有回避這一敏感話題,認為價格是雙方的一種感覺,是雙方的一種認同。“關鍵是我能為客戶提供什麽,其中還會有一個標準,比如一個谘詢師一個月的價格是多少,然後根據項目所需投入谘詢師的人數,所需要的時間,最後才能算出總價格。”
  據彭劍鋒介紹,目前棋牌一個谘詢師一個月的收費為4—5萬,國外一個谘詢師一個月的收費是10—20萬。“不同的谘詢師會有不同的收費標準,一般谘詢師是多少,高級谘詢師是多少,合夥人是多少,這些在招投標書裏都寫得很清楚。但目前在國內做谘詢,時間沒法嚴格地計算,客戶跟我們太熟了,有些項目往往是一做就是好幾年,像剛才說的那樣,我們還不得不‘犧牲’掉一些谘詢師。”
  除了這種根據項目的人力、時間為標準的計費方式,棋牌還在嚐試其他更靈活的方式。“現在和君做營銷谘詢開始采用另一種收費方法,就是先少收一點,先把谘詢師的勞務成本收回來,然後營銷方案做成了再分成。”
  彭劍鋒認為這種收費方式的風險會大一些,但收益也會隨之增大,最近棋牌在河北的一家客戶就是采用這種“抽成”的付費方式。
  “其實這種方法在國外早就存在,並不是和君首創,像國外的生產管理以節約多少成本為準,並購方案則以財務上節約多少成本為準,但有些像戰略、組織、人力資源上的項目就沒法這樣操作。”
 

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