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北京棋牌管理谘詢公司是中國本土最大的谘詢公司,專注於為企業提供組織與人力資源谘詢、戰略與企業管理谘詢、市場營銷谘詢、企業改製與高管激勵等,是中國企業聯合會管理谘詢委員會副主任單位,被中國企業聯合會評為2007年客戶信任的谘詢機構。
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谘詢的價值取決於客戶的需求
發布時間:2010-07-11  文章來源:新浪財經   點擊:

       首屆中國商界智業坐標人物高峰會議10月23日-24日在北京國宏賓館隆重召開,新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下為會議實錄:

  主持人:謝謝艾老精彩的演講,武術界一句行話,行家一出手就知有沒有。接下來我們將隆重推出一位活躍在中國高校和管理谘詢界的一位優秀的管理專家和教授,他就是彭劍鋒先生,他是以前棋牌的總裁,現在是華夏集團公司的董事長,他是我們本次中國策劃業十大坐標人物,讓我們以熱烈的掌聲歡迎彭劍鋒先生講話。

  彭劍鋒:各位上午好!今天非常榮幸能參加這字中國商界智業坐標人物的高峰論壇。實際上參加這次會議既感到榮幸又感到惶恐,所謂榮幸被評為谘詢業商標人物感謝厚愛,但是凡是一個人被評為坐標人物以後就要靠泡沫生存了。因為我覺得有時候一旦一個人成為坐標人物以後,就像侯寶林講響聲,把手電筒一打開,光度一下把你送到高度,在這個光速上感覺很良好,但是突然之間人家把電燈一關掉下來,你又成為一夜之間成為千夫所指。所以人也好,企業也好完全沒有泡沫也不行,企業也是一樣,完全沒有泡沫就變成壓縮餅幹,沒有人認知你,企業產品和價值得不到別人認可,你的價值也得不到別人的認可。沒有泡沫就成為壓縮餅幹,但是泡沫太多,你最後泡沫把自己淹沒了,最後虛脫了,因為你坐在泡沫上所享受的榮光是一時的,是一時泡沫把你送上去的。

  所以我認為企業也好,人也好,要有至少70%的實力加上30%的泡沫,這樣才能真正的持續生存和發展。我是從事管理谘詢的,應該說管理谘詢這麽多年風風雨雨,整個社會業界包括媒體,對谘詢界有不同的看法。應該說我認為首先就麵臨一個問題,谘詢界有沒有價值。谘詢就是你的價值。谘詢公司未來得成長空間在哪裏,我認為谘詢的價值首先取決於客戶的需求,谘詢公司的成長跟中國整個企業發展是相伴而生的。我們說沒有世界一流的企業,就沒有世界一流的企業家,也更談不上世界一流的谘詢公司和谘詢專家。現在好多谘詢公司號稱一流,很多專家號稱一流專家,我是認為也是有泡沫的。

  因為沒有世界一流的企業,你就談不上世界一流的企業家,也就更談不上世界一流的谘詢公司和谘詢專家,但這並不意味著中國的谘詢業沒有前途,我認為中國谘詢業本身和中國企業成長是相伴而生的。尤其這幾年企業對谘詢認知程度應該說不斷提高,中國谘詢的價值現在越來越得到企業的認可。而且對谘詢公司的要求及能力建設現在要求越來越高。谘詢有沒有價值,通過我這幾年,我們公司也好,和我個人所服務的企業來講,我認為谘詢是有價值的。而且也得到了企業的認可。

     95年的時候我進入兩個企業去提供谘詢,一個是深圳華為公司,我95年帶領六個教授進入這個企業,在華為我們最早建立營銷體係,那個時候從農村市場轉向城市市場,就麵臨如何打入城市市場的問題,這就麵臨營銷網絡建設,如果在全國各地建辦事處,如何在全國各地建服務中心的問題。所以我們最早到華為實際上做營銷體係,後來從營銷體係做到人力資源,華為基本法呢?就是因為營銷模式的改變。過去的營銷模式可能是通過大夫帶領大家,到現在是建立直接的服務體係,營銷人員從過去十幾個人可能一下變成幾百個人甚至上千個人,就本身麵臨著對營銷隊伍怎麽管理。這個又從營銷網絡建設做到人力資源。

  企業大了以後為什麽做到文化呢?企業一大了以後,所有的人都不在老板底下工作。這個時候企業家跟中基層之間在理念上觀念上對企業未來得發展前途核心價值觀上達不成共識,這個時候老板就覺得,97年任總來找我,說彭老師我收到500元的工資單。他說2/3人我根本不認識,我怎麽簽呢?人力資源部沒有給我一個這些人員的評價。企業大了以後我會和中基層出現了偏差,上麵的人覺得下麵的人越來越沒有悟性,下麵人覺得老板說鳥語,所以華為副總裁總來找我,總問我老板那句話說的什麽意思,我們教授把這句話分成四個層麵,把方案往老板那一交,老板是發散型思維,上個禮拜說的這個禮拜又變了,永遠改不上變化,老板說你是個豬,又不敢問問題回來又琢磨我為什麽是豬,成為豬的四個理由是什麽。中國的企業是鳥跟豬達不成共識,當初華為企業就是對於企業處理股東社會員工以及公共關係,處理各種矛盾的關係,我要遵循什麽樣的法則體係,建立這種準則體係,建立這種法則體係,彼此之間達成共識,解決高層理念達不成共識的問題。

  這就是我們說的要建立企業的普通話係統,要提高一個企業整體的係統能力。所以從這一點上來講,就是我們所講的谘詢的價值在這個過程中一步一步來解決。當然華為公司更重要引進了國外幾乎所有的大的知名的管理顧問公司都為華為公司提供了服務。為什麽這次CISK這次會起訴華為呢?為什麽後來主動撤退呢?原因就在於請IBM做整個研發係統以及知識係統,CISK發現華為整個係統非常完備,最後打官司根本不可能勝訴,華為所建立的所有的知識的這種研發過程,完全是按照IBM係統,結合華為的實際所確立的。所以它有足夠的證據證明話維的研發是具有自主知識產權,絕對不是侵犯你CISK,如果當初華為沒有花5.6個億請IBM做,那麽我想這次官司必敗無疑。華為為什麽從95年八百人發展到今天,我認為國內外谘詢公司為華為成長發展是有貢獻的,當你一個企業能不能成長發展,關鍵在於自身,外腦隻是起到外部作用。

       95年我所谘詢的第二個企業是山東六合集團,現在是中國飼料集團排在前一二位企業,95年不到一個億的銷售收入,今年突破70億的銷售收入,這個就是企業的成長。我認為跟整個從95年開始老板到北京請谘詢公司,請谘詢顧問,這種谘詢顧問不光請我們,包括台灣,包括國外,一大批公司在企業提供持續的這種服務,尤其經曆幾個重大的轉型時期,我認為谘詢公司都起到非常重要的外腦作用。所以谘詢的價值,而且六合集團2001年的時候老板病了癱瘓了,實際上這幾年是靠外部谘詢顧問幫助這個企業,包括它的總裁都是原來公司的顧問,包括董事長我擔任這個集團三年的董事長,上個禮拜我才正式把董事局主席的工作給辭掉,都是幫助這個企業度過老板在癱瘓條件下,病的條件下這麽一個困難的董事席。谘詢顧問本身對中國企業的成長是有價值的。當然失敗的案例也有不少,但是總的認為,谘詢公司的價值對中國企業的成長是不可替代的。

  當然谘詢公司本身,也麵臨一個能力建設與管理提升的問題。也麵臨一個谘詢公司進入一個並購重組綜合能力提升的一個階段。可能一年以前的身份是棋牌管理顧問公司。它在中國谘詢業界的業務收入一定是中國最大的一個谘詢公司,為什麽我現在從棋牌出來,創辦華夏谘詢管理公司,我的初衷認為中國的谘詢業發展到今天進入到一個越來越需要專業化的時代,客戶由原來的迷盲不知道,到現在能明確提出需求,同時對你的需求要求很高,另外越來越多的客戶知道如何跟谘詢公司打交道,所以谘詢公司的生存從過去的小而全大而全什麽都幹,我認為要進入到靠核心專長與技術,你做文化的就是文化,你做戰略的就是戰略的,你做營銷的就是營銷的,隻有靠核心專長和技能生存的時候,你的公司才能真正確立你可持續發展的這種核心能力。所以創辦華夏,專門有營銷部門公司等等,了解這些專門公司,你要憑自己的核心專長去做。要求我們的谘詢師不斷提升自己的專業技能,靠核心專長與技能生存。

        應該說谘詢界來講,本身現在也處在一個轉化轉型階段。中國企業我們剛才談到在成長和發展過程中,麵臨很多問題。這些問題的解決我是認為需要谘詢公司一起來解決。我們這幾年在幫助企業解決成長和發展過程中的問題的時候,主要我認為是從幾個方麵幫助企業解決問題。一個來講關於戰略問題,大家知道中國企業來講,過去是在機會條件下成長和發展起來的,很多企業確確實實沒有戰略,在機會條件下,很多企業不是靠戰略取勝。就像有人問華為公司的老總說任總你當時為什麽會選擇通訊行業,他說我是無知,他說我要是知道通訊行業要求這麽高,打死我也不會進入。當時我是憑著自己的理念,國內又沒有大市場我就不顧一切闖進去了。有人說還好華為當時沒有請彭老師做顧問,分析你選擇這個行業的優勢劣勢,他說我既不是做通訊出生,又沒有資金,他告訴我最好你去開一個裝修公司。為什麽呢?自己過去曾經搞過建築,根據我的資金實力根據我的特點,通過你們谘詢公司告訴我戰略選擇,肯定要告訴我進入裝修行業,當一個裝修企業的老板。

  說明中國過去的企業確確實實很多企業的成功不是靠戰略。但是當一個企業發展到一定程度以後,我們說過去碰到占能夠成功,但是沒有戰略絕對不能保持一個企業持續成功。所以任正非說,我過去選擇通訊行業是在混沌時期,但是華為發展到今天要是再沒有戰略,這個企業不具有未來。確實我們很多中國的企業也從過去單一產品抓住某一項產品,某一項科技,某一項服務利用非常規的運作把企業做大,但是下麵麵臨下一步怎麽麵對可持續發展。如果從產品型的企業走向真正的企業型的,這時候必須要麵對戰略思考,比如過去很多是單一產品,走到一定程度進入高速平穩發展或者下滑時期,就要尋找新的利益增長點,這就涉及到行業選擇,這就涉及到是專業化還是多元化,這個時候谘詢公司能夠給他提供服務。比如我們在香港上市的民營企業,老板上市以後,一下子拿到四五個億,他對自己未來的主業有沒有把握,他心裏沒有把握。四個億投到什麽產業,我們通過我們的研究,通過我們對產業的分析,最後告訴他,你目前所從事的主業是目前中國發展產業的一個發展方向。 如何利用現有的資金渠戰略你的市場。最後企業家接受了這樣的戰略,經過了四年證明它的當年戰略是對的。應該來說這也是體現了谘詢的價值。

       另外一個企業如何在整個產業價值鏈中獲取競爭優勢和地位呢?這是很多企業發展到今天需要重新進行經營模式的創新。這裏麵采用什麽創新性的經營模式呢?我在整個產業之中的地位,如何來培育自己的核心專長與技能呢?中國很多企業還沒有形成自己的專長核心與技能。尤其沒有自主知識產權的這種研法性,研究開發以及來自於機製和體製等方麵的優勢,作為企業來說,急需要尋求核心專長與技能。究竟企業要憑什麽樣的投資專家,未來的成功關鍵是什麽。谘詢公司可以幫助一個企業確立未來的成功關鍵,幫助他內在資源整合和配製形成核心的專長和技能。中國的企業成長模式也進入新的轉型期,過去是粗放式的市場擴張贏得市場,但是麵臨今天來講,隨著整個市場競爭進入白熱化,在全球一體化的競爭過程中,中國企業麵臨從過去粗放式的投入,如何過渡到以精細化經營。尤其是國有企業進入到世界五百強,你的人均效率低,我們跟跨國公司真正相比,我們最大的缺陷在於人均效率低,規模有隻有可以通過並購重組合,通過國家的力量把幾個企業湊成一個航空母艦也是可以進入世界五百強,但是你的人均效率低,你的利益獲取應該說也是現在中國企業所麵臨的問題,所以如何從一個粗放式的投入轉向經濟化精細化的生產,再一個如何從管理上做到細節,中國企業的問題是理念問題我很讚成艾豐老師說的話,但是從企業目前提倡的問題上來看,我認為中國不缺理念,我到一個企業去,走了一圈,發現全球最時髦的管理理念都在他們那,而且各種理念是相對矛盾的。如何把這些管理時尚轉化為企業的管理能力,如何真正做到細節,我們從製度設計上流程設計上都能模仿國外谘詢公司,唯獨細節上我們做不到。

  企業如何轉向一種我們說經濟化的以精細化的管理,應該說這也是企業麵臨的問題。在整個產業價值鏈上如何實現資源合理配製,如何進行策略聯盟與合作。如何尋求你的合作夥伴,在這個過程中,谘詢公司也起著非常重要的作用。我們有很多這方麵成功的案例。

  第二個問題中國企業在城鎮發展過程中,麵對著製度與組織的約束能力。所謂製度的約束主要治理結構的約束。我們說一個企業是否能夠持續增長,要有一個好的製度。我們現在很多的民營企業來講,應該說治理結構上,我們存在的問題第一個問題企業產權問題,中國企業產權問題,所謂產權明晰的問題主要是民營企業,中國的很多家族企業,民營企業自身產權不明晰。第二個來講,很多民營企業的產權是不合法的。我們最近這幾年幫助很多民營企業幫助他們怎麽想辦法把過去的帽子給摘掉,我們大量的民營企業過去在早年創業時期為了注冊的需要,為了發展的需要,紛紛都是掛靠了某些事業單位,或者國有的機構。所以很多企業做大以後,沒有剪斷紅帽子的關係。要讓他們從過去的不合法真正走向合法,這是中國民營企業所麵臨的很大的一個問題。

       另外產權上的問題,就是產權結構優化的問題。如何通過幫助民營企業去引入戰略投資,優化產權結構,因為隻有產權結構優化,才能帶來決策程序的科學化,才能真正解決老板光靠個人決策的這種狀況。企業來說,谘詢公司可以幫助中國企業去研究設計各種方案。

  另外一個從組織上來講,我們現在所麵臨的問題,我們很多企業進入很多新的層麵,在尋求新的利益增長點,但是背後沒有新的組織,組織的自身體係沒有建立起來,所以很多企業進入很多產業以後,就發現新的產業發育不出來,發育不出來背後沒有組織支撐也沒有內在的支撐,還是靠老的組織體係,是很難支撐新的戰略目標的實現。

  第二個問題現在很多企業實現集團化管理以後,整個集團定義不清楚。你這個集團究竟你是從事金融性的,還是從事經營性的,還是管理性的,不同的集團定義實際上是處理你和下屬之間公司的關係,如何處理他們之間遊戲規則呢?這也是目前整個中國企業很多的民營企業和國有企業實行集團化管理的重要原因。第二我們麵臨組織的運行效率低下,過去很多企業來講,在高速成長時期,整個組織不斷疊加上去,在市場成長空間很大的條件下,可以不斷創新新的組織。在市場出現平均利益化的時候,這個時候靠係統教育,這個就涉及到組織本身如何瘦身,另外企業追求資源共享係統,同時又要發揮下麵的這種靈活性和自主性,這就麵臨著規範和靈活的矛盾,又麵臨著很多企業組織管控失效的矛盾等等這些問題,其實我們這幾年都是幫助一些企業思考這些問題,我認為管理谘詢策劃界更多告訴你一個火字,管理谘詢確實要做文案,一個火字是戰略性思維,如何把戰略性思維轉化成戰略能力,是需要一套操作性的精細層麵來做的。管理谘詢同時要解決前端的問題,谘詢本身需要精細化的工具和方法。這是我們說從組織這個角度來講的。

  另外我們現在在企業來講,中國企業在成長和發展過程中,麵臨著第三個比較大的問題,就是產品與市場的問題。產品與市場的問題,就是我們很多企業過去是憑借老板抓住某一項產品與服務一夜之間做大,但是我們確實很多企業沒有形成自己的核心技術。很多企業覺得企業要開始加大對研發的投入,這就麵臨研發怎麽管理。我認為中國的營銷體係應該說在全球來講有很多創新性的東西,中國整個生產製造體係應該說在全球有很多獨特的東西,唯獨研發上是我們最大薄弱環節。因為確實我們絕大多數企業還處於賣力氣階段。正是因為處於賣力氣階段,所以企業很難形成差異化,為什麽打價格戰,就是你的技術沒有差異化,你的管理沒有差異化,所以這樣一種背景下,使得企業不斷處於一種低價打架的惡性循環過程中,這個企業如何幫助一個企業構件它的研發係統,這個也是我們目前谘詢過程中一個新的熱點。

第二個來講,年產效率一體化問題,比如過去我們生產衛星火箭的,我們過去是舉全國力量生產一顆衛星,或者生產一艘飛船,現在是從一顆衛星轉向五顆衛星全部運行,這就麵臨著聯產一體化,產品推向市場速度逐步減慢,使得整個產品推向市場的較慢,如何引進客戶經營市場,如何引進產品經營市場,這是麵臨的很大的問題。很多企業不知道如何進行推行產品經營,如何進行客戶經營,這是整個企業流程重組的問題。你比如說現在推行產品經營製,企業必須內部建立理性權威,一個產品經營就能夠同時,從研發設計開始,一直到產品的市場推廣要打出這個流程之間的關係,必須要有一個責任人來成,這個時候來講如果企業內部沒有一個清晰的流程,這種流程的責任體係目標體係,那麽產品經營製很難推行下去,比如客戶經營要為客戶提供係統化的解決方案,客戶經濟是很難調動ABCD四個部門的產品,這些都受到了一係列係統的便利於創新的問題。

  另外就是一個企業如何把產品的組合,以及它的產品組合如何符合新戰略的要求,如何進行產品新的整合,如何進行工業鏈的整合,等等這些都是中國企業發展中在產品市場所麵臨的問題。另外就是營銷的問題,尤其是中國企業現在正麵臨一個我們說營銷模式轉型的問題,中國企業更多靠終端推力,我們高端拉力是相對薄弱的。靠終端推動能力,靠自建營銷網絡體係,贏得了市場的主動權,但是現在很多企業營銷體係都麵臨管理成本過大,效益越來越低,員工創業積極性遞減,都麵臨營銷網絡本身的問題。從過去的產業價值鏈各個利益相關點的對抗如何走向均衡的問題。這些問題都是整個營銷體係所麵臨的一些核心問題,包括營銷模式,營銷組織的轉變,營銷的戰略完全能力的提升,營銷隊伍的建設等等這些問題,都需要谘詢公司去幫助。

  所以這幾年我們應該說,幫助了很多企業都致力於如何實現過去營銷模式的轉型。這是從市場方麵。另外一個我們這幾年我們做的比較多的,比如文化的谘詢問題,最早我們做深圳華為,新澳企業綱領,白沙,中國電訊的文化,我們現在做了五個層麵,包括三星的文化,為什麽中國的企業會麵臨這麽多的文化問題呢?按道理來講國外谘詢公司很少做文化,很少說國外有一家谘詢公司專門做文化谘詢的,但是在中國文化谘詢需求非常大,我想主要是和中國企業成長曆史有關,過去中國企業在機會主義條件下,確實沒有完成一個企業的係統思考,確確實實靠企業家個人就是一個企業的競爭能力。如何完成一個從老板個人成功走向一個企業家團隊成功,這需要文化的建設,這就需要進行文化的建設,要幫助一個企業,去完成它的係統思考,建立共同的語言,減少溝通障礙。

  第二個來講我們很多企業都是組織再造,流程再造,為什麽很多企業做完了這些以後沒有用呢?就是因為背後沒有深層次員工的思維方式和行為方式的變更,我們的企業組織再造流程再造最深層次是文化變更。但是我們現在很多企業來講,做組織再造流程再造,隻流於表麵形式,設計一個組織,畫了一個組織結構圖,背後沒有相配套的機製建設和製度建設,沒有配套的文化理念的推進,你比如說我們現在很多國有企業都做了流程再造組織再造,最近來講我到一個大型國有企業做谘詢,我的項目沒有做完,他們甲方項目負責人就把支票給我,我把錢先給你,我說項目沒有做完,我們收費是階段進行。他說彭老師你這個項目的預算完成率,你先把錢拿走,這個季度我就算項目完成我就能拿到季度獎,為什麽出現這個現象呢?流程是再造,組織再造,但是背後員工思維方式行為方式不一樣。

  有人研究坐飛機到廣東,有時候就發現航空公司飛機飛的慢,有的快,有的多20分鍾,有的是少20分鍾。同樣的機型,為什麽有的飛的快有的飛的慢了。後來才知道各個航空公司考飛行員的的標準不一樣。所以也就是說一個指標背後沒有文化的支撐,業績好的就會走偏。所以我們現在企業做了很多流程再造組織再造,由於沒有文化變革的這種驅動,使得他們流於形式,所以通過文化理念落實到流程建設,落實到日常管理建設,如何對一個企業積累的優秀文化進行提煉創新,應該在文化上我們形成自己非常獨特的一套谘詢工具,中國企業發展到今天需要進行文化提升的一個階段,需要把文化和整個管理融合在一起的這個東西。

      另外跟中國的社會文化有關係,我們的社會文化由於整個社會缺少核心價值體係,我們說某種意義上整個社會缺少宗教,沒有宗教就缺少上帝存在。你信宗教就有上帝存在,不管幹好事還是壞事,你瞞不過上帝,你幹完壞事向上帝懺悔。我們由於缺少核心價值觀,天知地知你知我知,隻要他不知道該幹什麽幹什麽,幹完壞事沒有懺悔感。社會文化對於一個人的最基本的職業道德感,我們整個社會文化沒有提供這種環境,所以不得不由企業對員工進行一些基本文化道德的傳遞和約束。由於整個社會文化沒有提供這種環境,所以使得我們的企業不得不來補這一課,這也是我們為什麽文化層麵上為什麽需求這麽大的很重要的一個原理。

  我們現在不光幫助一個企業起草一個文化綱要,更重要是把整個落實到流程上。中國很多企業做不大就是高層做到一定程度第一沒有遊戲規則,第二彼此之間達不成共識,所以這個過程如何幫助一個企業去達成共識,應該說也是我們谘詢界需要幫助企業完成,這幾年從我們做華為開始,一直到現在做三星的中國文化,實際上來講,這個過程應該說文化谘詢的價值也越來越得到了企業的承認。所以我們最近成立了專業文化谘詢公司,專門側重於做企業的文化,這個可能也是中國的一個特色。這是中國企業本身的現實需求,這是企業本身現實需求所決定的。

  另外現在非常重要的,企業在成長發展過程中,非常重要的資訊需求,就是人力管理。現在所有企業包括國有企業都麵臨冗員的存在。民營企業過去在高速成長時期選人沒有標準,現在麵臨的問題隨時抓的人到一定程度麵臨了一些矛盾,創業經理人和職業經理人的矛盾,我們的民營企業家不知道如何和職業經理人打交道。老的創業人占領企業重要崗位,如何解決企業冗員的問題,如何處理新老創業者之間的矛盾問題,這些問題都涉及到人力資源的問題,如何處理現在企業做到一定程度後,企業有了成果以後如何確定遊戲規則的問題等等這一係列的問題,都是我們現在人力資源管理上所麵臨的一係列的問題。人力資源管理已經成為中國企業成長和發展的一個瓶頸。尤其是我們中國企業,剛才艾老師說的思維方式問題,我覺得非常對。我們中國傳統的理念比較注重靜的問題,不太注重排泄的問題。所以人力資源管理理念裏我們比較注重擁有人才,如何用人才,但是恰恰忽視了人才出的問題,也就是人才的退出機製。你要解決冗員的問題,你就必須建立正常的人才退出機製。企業經營最好的時候是越需要有步驟有計劃的裁員,使有一部分不適應企業發展的人才退出來以最佳企業內部的活力。但是我們往往卻把這個作為應急的手段,所以容易出問題。北京市有一個人大代表提了一個意見,最近發現北京市修了很多五星級廁所,認為是違背了節儉奧運的精神。所以北京市下令不讓修五星級廁所,我說允許在五星級環境中吃,就不允許在五星級環境中拉。人為什麽得病就是因為排泄係統不行,我們過去都是一個堵的概念,一發大水我們的總書記總理號召我們的人民用血肉之軀去堵,這也是很愚蠢的。

       這屆政府就不一樣了,我們往往是把排泄係統堵住,最後就滯脹,人力資源管理也是這樣,很多企業一年進幾百個,上千個,最後沒有順暢排出去,這和我們談到文化問題一樣,就像結婚一樣,結婚想盡辦法搞到手,一結婚以後,彼此之間的關係還惡化,惡化了以後還不離婚,一談到離婚以後就覺得丟麵子,這也是沒有解決排泄係統的問題。所以內外的置換是一個相互循環相互交流的。我們這幾年在企業如何解決冗員的問題,最關鍵解決人才退出機製,它包括很多的內容,比如企業內部人才創業問題,內部工作輪換的問題,轉崗的問題,主輔分流問題,學習培訓等等一係列的製度,來保證一個企業在高速成長過程中既能不斷競爭,同時又能不斷釋放它企業這種多餘的能量。所以它本身是中國企業人力資源的代謝係統短缺的問題,如何重建呢?使得整個企業形成代謝機製,使得一個企業始終保持活力和創新,應該說這一方麵在企業裏麵在做,另外是解決人才短缺的問題,所以我們這幾您幫助很多企業都在確立人力資源優先發展戰略,它不僅僅是一句口號,整個要落實到係統建設上,這幾年我們提出了,人力資源的四大機製,六大係統。一個核心,一個最高境界。所謂四大機製一個企業如何幫助解決構建它的競爭淘汰機製,牽引機製,約束監督機製,如何使得一個企業建立一個基於戰略人力資源的規劃係統,素質模型係統,職業化行為評價係統,以及它的指標係統,薪酬分配係統,以及員工的職業生涯和培訓開發係統,如果這六大係統能有效控製,人力資源很難和整個業務體係對接,企業如何進行戰略漸進式的進行整個人力資源的係統,也是我們企業幫助一些企業在做的。

  我們認為很多企業在谘詢公司幫助下成長壯大,就是在人力資源管理上係統的推進,人力資源優先發展戰略的落地,那麽這是從我們所講的從文化的角度來講,從人力資源角度來講。另外就是企業財務與資本運作關係。我們很多企業家不懂得與金融打交道,我在廣州一家企業,有個企業家各種存款都是1.5個億,不知道錢該怎麽用,他知道現金多的是,不需要向銀行貸款,但是不知道去激活資本,有些企業盲目在擴張過程中,盲目的這種違背自己的財務的能力,最後出現現金流的短缺,由於現金流的短缺最後導致企業的崩盤。如何幫助一個企業從財務運作到資本運作,這個又是谘詢公司在這裏又有很多的可用武之地。

       最後一個我們如何幫助中國企業家去完成它的自身的自我超越,與領導方式的轉型。我們最近在做企業的時候,做國有企業,當然它的更多谘詢層麵不是在技術上,國有企業第一論已經起步請了國外谘詢公司,懂得如何和谘詢公司打交道,我們這兩年絕大多數業務活動來源於大型國企服務,大型國企經過第一輪國外谘詢公司的培養教育以後,應該說對谘詢本身項目管理形成自己獨特的東西,所以國外大型國有企業來說,主要靠我們的專業模塊去做。但是對於民營企業,很多的中小民營企業更多的谘詢是當幫辦,去改變老板,跟老板交流過程中,不斷啟發他的思維,在這個過程中,不斷幫助老板從一個衝鋒隊隊長救火隊隊長,轉型成一個企業家,真正意義上的我們的說的企業家,去提高整個領導力。幫助一個企業提升執行力,幫助一個企業家如何學會創業企業家和職業經理人打交道,如何建立理性傳播,我們很多企業家在自己成長過程中有很多獨特的一種做法,隨著整個企業發展,它的領導發展領導能力越來越不適應企業本身的發展,所以我這幾年做了大量的工作,主要和企業家交朋友。可能六合集團從95年到現在,差不多10年的時間,每個月一次和高層的溝通交流,到現在雷打不動。

  在這個過程中,企業家不斷成長。確實我們的很多企業家還處於管事的階段,我們說三流管理管事,二流管理代人做事,一流管理讓人做事。我們現在很多企業如何從一個具體管事走向帶隊伍做事,向更高一個層麵讓人去做事,自己不幹。可能具體的事就交給別人幹,另外上升到真正讓人思考,抓企業資源,抓企業戰略性思維,抓企業文化建設,更多讓人思考。這樣企業家需要不斷自我超越,企業家在轉型過程中,自我的領導能力的提升,應該說需要谘詢公司在這個過程中持續不斷幫助他,另外一個企業領導團隊的構建,我們這幾年我們在谘詢過程中,最成功的,我們叫做培訓式谘詢,主要側重對一個企業家經營團隊。

       我們在五六家企業,現在都是兼職,為高層經營團隊,由我們來為高層經營團隊設計課程,針對企業的問題互動式的在培訓過程中進行谘詢。比如我這次研究企業的戰略問題,我專門請專家講戰略,專門抽出半天到一天時間一起研討企業的戰略問題,我講文化我專門針對企業的文化大家一起研討文化問題,要講市場問題專門研究市場問題,要講組織問題專門講組織問題,經過一到兩年持續不斷的谘詢式的培訓,企業可以到外麵學任何一個EMBA都好,我們現在的很多企業到名牌大學讀EMBA,但是不是帶著問題去學,不能及時把學到的東西轉化為有價值的東西。所以現在很多企業家越學越象我們教授,很多企業家一和我說就是管理係統問題,模型問題,模型係統是我們學家自娛自樂的。做學術研究可以,自己弄個模型去研究各種社會現象,假定這個不變,這個要素變的時候,企業不是這樣,企業是動態,不能假定競爭對手左手斷了,我出右手,這是不可能的。這是雙方在瞬間產生的一種行為,不是按照程序來做。企業家最後變成學者,最後可能反倒失去了作為企業家的精神。

  我們現在很多企業家一學完,尤其我在深圳一家企業,這個老板在北京一所名牌大學學完EMBA以後,確確實實感覺到管理很重要,一回企業建立了九大管理中心,其中成立了市場管理部,他覺得過去市場很亂,現在要控製要管理,搞了68個人,我說你養68個人搞市場管理幹什麽,我到一線去,一線人覺得你們市場部人天天製造工作,市場部的人說我們很忙,現在68個人不夠,我說你的客戶是誰,第二你創造的是什麽價值。他們老總後來說,我們這個部門是幹什麽,我們這個部門上午處理別的部門給我們製造的麻煩,因為有其他八大管理中心,不斷讓我們去參與協調,下午我們琢磨著怎麽給別人製造麻煩,相互提供就業機會,大家都很累,誰也不能回到一個圓點,我的客戶是誰。現在很多企業家學完以後,一天到晚陷入管理陷井之中,其實企業家更多的應該抓機會,更多的應該抓經營。所以我們的企業家在這個過程中,如何掌握一個度的問題。確實艾豐老師所講的很多管理的東西都是一個所謂的對立統一的問題,一個均衡的問題。關鍵在於你怎麽把握這個度,如何駕馭這個矛盾關係。

  如何根據企業發展階段去選擇你這個企業合適的模式,管理無所謂先進落後之分,適應就是最重要。我們現在企業追求的太多的管理,追求了太多的不切合企業發展階段,不切合企業實際的利潤管理模式,最後很多企業越學越失去自己的核心專長與技能。從這一點上我認為在谘詢過程中既要保持個性,又要保持企業家的激情,同時使得一個企業建立一個理性常規,建立逐步開放結構,這一點應該說谘詢公司很有價值。

       這幾年我們在幫助一個企業,我們叫經營戰略。我們在谘詢上有兩種第一個是客戶式互動模式,中國企業必須要參與,必須要教會什麽,你在谘詢過程中一定是和客戶互動,很多方案產生是來自客戶,不是來自谘詢公司。所以你必須互動,必須讓他參與,同時你要把你的工具方法教會給谘詢公司,因為中國企業缺職業化的人才。你就必須要教會他,你要幫助那些業餘選手如如何掌握這些技術方法,在谘詢的時候不光提供谘詢報告,更重要教會它的人才,使得我們走了以後,他能夠持續不斷根據企業外部環境變化,根據企業成長發展過程中,持續不斷的改進。這個是我們講與客戶成長的互動式谘詢模式,當然這個也有一些問題,做顧問涉及太深,可能就變成了員工。現在我們犧牲了很多營銷總監,人力資源總監,現在我谘詢的起碼我現在人力資源總監已經輸出了差不多五六個,營銷總監也輸出了五六個,最後都做了項目組長離不開,就犧牲掉了。

  另外我們所講的,我們第二個谘詢理念,經營戰略的漸進性係統戰略。中國企業需要依據企業戰略建立你的整個產品與市場係統,建立整個組織係統但是由於外部市場不確定。中國企業我們隻是一個如何幫助一個企業去確定它的戰略狀態,而不是完全按照你的戰略方案去做,告訴你的企業進入的戰略狀態,同時根據這種戰略狀態選擇你的競爭方式,選擇你的經營模式,選擇你的組織與人力的整個係統,所以這個時候我們要基於戰略漸進性的係統解決方案,我的戰略是準確的,我的方案的推進一定是漸進性的。不可能通過谘詢公司的非常理想化的方案來解決。這個企業消化不了。有的時候一些大的公司不是因為方案不好,而是因為方案不太適應企業現狀,中國企業的本身的變遷,也是一個間接式的過程,所以谘詢成果的轉化過程也是一個漸進式的過程。

  漸進式的帶來一個問題,就是做了一個公司做三年四年,華為公司我們做了三年半,山東六合集團做了九年,企業在這個過程中,如何漸進式的持續幫助企業。給予我們的好處,我過去做棋牌,雖然業務收入在全國最大,但是我們沒有一份企業簡介,包括我現在的華夏,我從來沒有做過所謂的廣告宣傳。全是靠口碑,全是靠行業內互相推薦,隻要靠行業內互相推薦,你就有做不完的項目,這也是我們的一個好處。所以你不用做廣告不用去吹,所以谘詢公司的價值關鍵在於你為企業創造價值,如何幫助一個企業持續解決它在成長過程中的問題。所以有人問你衡量谘詢項目好還是壞,你的標準是什麽?我說兩條標準,第一個你的回款率,第二有沒有後續的單,客戶能不能夠持續的買你的賬,客戶是否能持續五年十年掏錢給你提供谘詢。所以谘詢公司的價值,最關鍵在於你能不能真正為客戶創造最大價值。中國企業在成長發展過程中麵臨一係列的問題,而這些問題的解決需要靠谘詢業界靠智力行業的參與,當然這也麵臨智力行業谘詢行業本身製度建設能力建設,現在有一些現象,凡是谘詢公司的管理自己搞不好,一做大以後,怎麽進行管理?谘詢公司的自身能力問題,如何從過去大牌明星真正轉向真正企業化的運作,這是中國谘詢業界本身所麵臨的問題。

  我估計下午葉茂中會講這個故事,就是諷刺谘詢界的故事,我先把他的故事講完,他說他們家有隻貓到了發情期天天出去找女朋友,鄰居很煩,去告狀,最後沒有辦法,把貓給閹了。但是發現貓跑的更勤了,鄰居就問,於是發現貓去做谘詢了。謝謝大家!

  主持人:謝謝彭老師精彩演講,剛才聽到一個朋友發了一個感慨,這兩天聽坐標人物的演講,心揪著比較緊。擔心坐標人物不講了,我們每位坐標人物各有各的特點風格,從不同的角度來詮釋,讓我們以熱烈的掌聲感謝這些傳道受益解惑的坐標人物們,今天上午艾豐老師帶了幾本書在外麵,本來是想送,但是考慮到送不能體現一種價值,既然是經濟商界規律,大家去購買。今天上午的演講報告到此結束。

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